La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’.
"Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales."
Esta es la muerte de muchas compañías que no son capaces de encontrar ese punto de disparo para el cambio. Si se espera demasiado tiempo, los recursos pueden haberse agotado, y de la misma manera que le ocurre a la rana del cuento, no encontrará la energía necesaria para saltar.
Para ser capaces de cambiar a tiempo es necesario ser conscientes de las tres etapas del cambio:
- Liberación. Es la parte que consume la mayor cantidad de energía. Hay que acumular la energía necesaria para “salir de la atmósfera” del día a día y vencer su “energía gravitacional”. Consiste en hacer que los individuos y la organización estén preparados para el cambio. Darse cuenta de que estamos sobre una plataforma ardiendo, y hay que saltar para sobrevivir. Si es obvio que está ardiendo, sólo hay que ponerlo de manifiesto. Si no lo está todavía, hay que “prenderla fuego”, es decir, hay que construir los argumentos por los cuales el cambio es la única opción. Las tareas del líder en esta fase son estas tres:
- Desarrollar un conjunto de argumentos para el cambio.
- Desarrollar la nueva visión
- Formar y alinear el equipo de líderes que tiene que construir el cambio
- Transición. Consiste en mantener un conjunto de pequeños cambios continuos durante un tiempo prolongado, de tal manera que el cambio pase a ser la situación normal. Es importante disponer de un conjunto de iniciativas alineadas con los objetivos, y de la energía organizativa suficiente para mantener esas iniciativas en el tiempo, y superar los momentos de debilidad. El rol del líder es muy importante, para reforzar continuamente la visión. Es el tiempo decomunicar el “motivo del cambio”, de implementar el cambio en las personas, los procesos y los sistemas y de celebrar los pequeños éxitos a medida que se van consiguiendo.
- Mantenimiento. Consiste en volver a anclar a la organización en el nuevo estado. Se trata de “quemar el puente” para evitar que nadie pueda tener la tentación de volver atrás. Hacer que los cambios se consoliden y matar rápidamente cualquier intento de volver a la situación inicial. Es el momento de la alineación de los objetivos personales con recompensas a los nuevos comportamientos. Es el tiempo de documentar los nuevos procesos, medir los beneficios que se están consiguiendo e institucionalizar el cambio como el nuevo “estado natural” de la organización.
En este proceso, la metodología del Cuadro de Mando Integral es de gran ayuda, porque nos permite convertir la estrategia en un conjunto integrado de objetivos que sean fáciles de entender y comunicar. Una vez entendidos, forman parte del día a día de los empleados y sirven para ayudarles a tomar la multitud de decisiones que su puesto de trabajo les requiere, garantizando que todos estén alineados. El Cuadro de Mando Integral no es un proyecto de indicadores, sino un proceso de transformación que permite a la organización ejecutar el cambio que necesita.
El cambio en el arte de encontrar el equilibrio entre liderazgo y gestión. El liderazgo mantiene la visión. La gestión proporciona el rigor y la disciplina necesarios para mantenerlo. Gestionar la estrategia es gestionar el cambio.
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